Le besoin d’être reconnu et estimé pour le travail que l’on réalise est l’un des fondements de la satisfaction professionnelle et de l’estime de soi. Si ce fait est généralement connu, il semble que la pratique de la reconnaissance peine encore à être systématisée dans les entreprises françaises.
Ainsi, selon le baromètre Odoxa “C’est mon boulot”, 51% des répondants estiment en général que leur travail n’est « pas reconnu à sa juste valeur ».
La reconnaissance s’annonce pourtant comme la pierre angulaire de cette période post confinement.
Qu’entend-on par “reconnaissance au travail” ?
“Les collaborateurs ont été félicités pour les chiffres du mois et ont même reçu une prime… mais ils ne se sentent pas reconnus !”
« Mon équipe s’est donnée pendant tout le confinement, les augmentations et les primes sont gelées donc je ne sais pas comment leur montrer de la reconnaissance. »
Peut-être avez-vous déjà été confronté à ce type de situations. Cela met en lumière une source importante de confusion qui amène l’incompréhension entre collaborateurs et management (hiérarchique et/ou de projet) au sein de nombreuses organisations : la reconnaissance ne se limite pas aux résultats ou à une récompense financière. En réalité, toute appréciation constructive de la contribution d’une personne peut être considérée comme de la reconnaissance.
Les apports scientifiques en psychologie mettent en avant quatre formes complémentaires de reconnaissance, qui répondent à des besoins différents (Brun & Dugas, 2005) :
- La reconnaissance des résultats, qui est généralement la mieux exprimée par l’organisation et le management
- La reconnaissance des pratiques de travail, des compétences des collaborateurs
- La reconnaissance de l’investissement, des efforts et de la motivation
- La reconnaissance existentielle qui désigne la considération portée à la personne en tant qu’Être, possédant une identité unique. Elle se manifeste souvent par des actes quotidiens d’échanges, portant sur des aspects extérieurs à l’organisation.
L’importance de la reconnaissance en sortie de crise
La période de crise sanitaire annonce une transformation singulière des organisations, associée à une profonde incertitude. Ce cadre insécure devra inviter le management à créer ou à renforcer une base solide d’union entre le collaborateur et l’organisation, notamment face à une productivité ou des résultats potentiellement plus faibles afin de préparer la suite ensemble. Cela passe nécessairement par une expression accrue de chaque forme possible de reconnaissance.
Une attention toute particulière devra être apportée à la reconnaissance existentielle. Le caractère en apparence évident de cette forme de reconnaissance amène paradoxalement à négliger son expression. La reprise devra donc être pensée par le management comme un moment privilégié pour permettre à chacun d’extérioriser son vécu de la période de confinement et ses difficultés. Poser des mots sur son vécu, son expérience, être écouté sans jugement, permettra un renforcement de l’engagement affectif des collaborateurs (Rhoades & Eisenberger, 2002). Ainsi déchargés du poids émotionnel des semaines passées, ces derniers seront alors plus à même d’adopter un état d’esprit tourné vers l’avenir.
Si vous êtes en charge d’une équipe ou d’un projet, l’écoute active sera votre plus grande alliée. Cette technique de questionnement, centrée autour des valeurs de respect et de confiance et de l’expression de contenus émotionnels, est en effet un outil précieux pour montrer au collaborateur que son vécu est écouté et compris (Rogers,1966). Nous vous invitions à consulter sur ce sujet l’article de Quentin ZYSS pour Ekilibre conseil (cliquez pour accéder à l’article).
Portez aussi votre attention sur la reconnaissance des efforts fournis. En période de crise, certains collaborateurs fournissent plus d’efforts que d’habitude, sans nécessairement atteindre plus de résultats. Toutes les fonctions peuvent être concernées par ce sujet : par exemple un commercial qui se mobilise pour réduire l’écart avec ses objectifs sans faire “son chiffre” ou encore dans un autre registre des fonctions supports qui peuvent travailler plus qu’avant pour des actions qui restent notoirement peu ou pas visibles.
La disparité entre la perception d’efforts élevés, et peu de reconnaissance perçue aura des effets délétères sur le bien-être des collaborateurs (De Jonge et al., 2000).
Nous vous encourageons à créer les conditions d’une bonne qualité d’écoute de votre équipe pour identifier de potentiels écarts de perceptions et notamment sur ce sujet des efforts perçus.
La reconnaissance, clef de voûte de l’organisation apprenante
Au-delà de l’acception du passé, la reconnaissance permet également d’adopter un état d’esprit de transformation. Mettre en avant les compétences, l’investissement et les besoins des collaborateurs leur permet en effet de prendre conscience de leurs forces et de leurs possibilités. Ainsi, la conscience et la confiance dans son efficacité professionnelle créent une base solide de sentiment de compétence, qui autorise le collaborateur à se mettre en danger pour apprendre et évoluer.
La reconnaissance des collaborateurs, dans ces quatre aspects complémentaires, semble ainsi être le point de départ de la définition des nouvelles orientations de l’équipe et de l’organisation. Sur la base de l’écoute active du vécu des collaborateurs, il sera donc important de construire un discours de reconnaissance des compétences, de l’engagement et de l’investissement fournis durant la période de confinement.
Loin de se limiter aux récompenses matérielles des résultats, la reconnaissance est un outil précieux et multiple, mais aussi un allié de poids dans le management de la reprise en lien avec la crise sanitaire. L’écoute, la considération et la valorisation qui y sont associées feront de la reconnaissance la pierre angulaire entre bien-être professionnel et performance des collaborateurs, permettant ainsi de projeter dans l’avenir l’équipe et l’organisation.
Références
Brun, J. P., & Dugas, N. (2005). La reconnaissance au travail: analyse d’un concept riche de sens. Gestion, 30(2), 79-88.
De Jong, J., Bosma, H., Peter, R., Siegrist J. (2000) Job strain, effort-reward imbalance and employee well-being: a large-scale cross-sectional study. Social Science & Medicine, 50(9), 1317-1327.
Odoxa pour Dentsu Aegis Network et France Info. (2018). Baromètre « C’est mon boulot » : Les deux-tiers des actifs ne croient pas en leur « employabilité ».
Rhoades, L., & Eisenberger, R. (2002). Perceived organizational support: a review of the literature. Journal of applied psychology, 87(4), 698.
Rogers, C. R. (1966). Le développement de la personne. Interedition.
