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Résistances au changement : quelle posture managériale pour les accompagner ?

Co-écrit par Jean-Christophe VILLETTE et Christophe CAZUC

Globalisation des marchés, développement des technologies, crise sanitaire … la période actuelle est caractérisée par des transformations fréquentes et une profonde incertitude pour les entreprises. Les changements sont incessants, et constituent autant de défis pour les personnes chargées de les piloter. Le rôle du manager est, dans ce cadre, fondamental ! Véritable relai entre la direction générale (bien souvent initiatrice du changement) et les autres collaborateurs, celui-ci est régulièrement en première ligne pour gérer les résistances au changement et garantir la réussite des opérations de transformation.

D’où proviennent les résistances au changement ?

Les résistances au changement sont très souvent perçues comme des freins par les personnes qui pilotent la transformation [1]. La recherche en sciences humaines a cependant fait état à de nombreuses reprises de leur caractère à la fois inévitable et essentiel. Les résistances au changement trouvent majoritairement en effet leurs sources dans des inquiétudes et des préoccupations qu’entretiennent les collaborateurs vis-à-vis des transformations. Loin d’être uniquement bloquantes, ces résistances constituent en effet des guides permettant d’optimiser le changement et d’éviter toute transformation superflue [2].

Les théoriciens du changement les plus célèbres ont permis d’identifier les principales sources de résistances, à l’instar de John Kotter dans son célèbre Leading Change [3] ou encore de Céline Bareil avec son modèle des phases de préoccupations [4]. Relation à l’organisation, compétences professionnelles, culture d’entreprise, bouleversement des systèmes sociaux … Chacune des formes de résistance au changement est ainsi reliée à un aspect de la situation professionnelle du collaborateur qui se trouve bouleversée ou remise en question [1]. Le rôle du manager est alors de cerner les principales préoccupations qui animent son équipe afin d’adopter une posture qui y réponde de la manière la plus adaptée possible.

La posture managériale impacte les résistances au changement

Différentes postures managériales existent pour gérer une transformation organisationnelle. Chacune est caractérisée par une manière spécifique de penser le processus de changement, ainsi que la place des collaborateurs. Le changement peut ainsi être considéré comme un processus imposé par la direction et qui laisse peu de place au collaborateur. L’action managériale peut également être focalisée sur la dimension humaine du changement, ce qui se traduit notamment par une communication transparente avec les collaborateurs. Une autre posture est de considérer le changement comme le fruit des adaptations successives de l’organisation…

Les recherches portant sur la conduite du changement ont montré à plusieurs reprises que la posture managériale aura un effet déterminant sur la gestion des préoccupations qu’entretiennent les collaborateurs face aux transformations. Ainsi, une posture qui minimise la place du collaborateur, sera généralement peu recommandée, notamment face à des résistances identitaires, politiques, culturelles ou collectives. En revanche, une posture qui ancre le changement dans son contexte, aura pour effet de réduire ce type de résistances.

Comment, dès lors, définir sa posture managériale durant le changement ?

Les recherches montrent qu’il n’existe pas une manière optimale de conduire le changement. En réalité, chaque situation de changement est porteuse de préoccupations qui lui sont spécifiques, et demande donc aux managers d’adopter une posture adaptée [1, 4]. Une transformation portée avec succès auprès des équipes opérationnelles réclame donc, de la part du manager, un comportement proactif dans la détection et la mise à profit des préoccupations des collaborateurs.

L’écoute et l’échange sont alors des alliés de poids. Le manager doit être attentif aux conversations et savoir décoder les inquiétudes des collaborateurs. Chaque temps d’échange avec ces derniers doit être mis à profit afin de faire émerger leurs préoccupations. L’important est d’écouter leur avis et d’amorcer une discussion qui amènera les collaborateurs à cheminer et à élaborer des réponses à leurs inquiétudes. La posture du manager devra également être travaillée pour répondre à ces préoccupations. Un accompagnement adapté par des professionnels de la conduite du changement peut faciliter cette définition de la posture managériale optimale.

En synthèse ? Le manager a un rôle fondamental dans le processus de transformation organisationnelle. La posture qu’il choisira d’adopter face aux préoccupations des collaborateurs pourra avoir une influence considérable sur l’issue de la transformation. Former les managers à l’écoute active et à la gestion des préoccupations tout au long d’un projet seront ainsi des atouts considérables pour assurer la résilience des organisations et des individus qui la composent.

Références citées

[1] Soparnot, R. (2013). Les effets des stratégies de changement organisationnel sur la résistance des individus. Recherches en Sciences de Gestion, 97(4), 23-43.

[2] Ford, J. D., Ford, L. W., & D’Amelio, A. (2008). Resistance to change: The rest of the story. Academy of management Review, 33(2), 362-377.

[3] Kotter, J. P. (1996). Leading Change. Harvard Business School Press.

[4] Bareil, C. (2009). Décoder les préoccupations et les résistances à l’égard des changements. Gestion, vol. 34(4), 32-38.

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