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Accompagner le management pour former les “leaders d’après”

Ecrit par Jean-Christophe VILLETTE

Les nombreuses transformations que traversent aujourd’hui les entreprises laissent entrevoir de plus en plus nettement l’importance du rôle de manager de proximité. À la fois pilote de son équipe et chargé d’appliquer de manière opérationnelle les politiques stratégiques de l’entreprise, le manager se révèle au fil du temps comme un acteur clé, à la posture aussi complexe que capitale. Dans ce contexte, la formation des managers semble encore insuffisante pour les outiller efficacement. Dans ce cadre, accompagner et former le manager de proximité revêt une importance capitale. Mais quelles compétences développer ?

Agilité, résilience et capacité à prendre du recul

Avant la crise, l’immédiateté et l’urgence caractérisaient la vie professionnelle de nombreux individus, les obligeant parfois à agir de façon automatisée dans le but de répondre à des exigences dictées par des marchés en constante évolution. Mais ça, c’était avant. La crise sanitaire a obligé bon nombre de professionnels à un ralentissement du rythme, inédit jusqu’alors. Un ralentissement parfois salutaire pour certains managers, qui ont pu (souvent malgré eux) se consacrer plus en profondeur aux projets stratégiques ou prioritaires, prendre le temps de s’assurer de la bonne santé de leurs troupes et envisager de nouvelles possibilités pour réinventer l’activité … Car si l’agilité nécessite de savoir accélérer aux moments opportuns, et notamment pour soutenir la reprise, elle demande aussi de savoir ralentir de manière régulière. Cela permet ainsi d’identifier les points de blocages, de s’adapter aux besoins émergents et de repenser sa culture.

Selon Yves le Bihan (Président de l’Institut français du leadership positif, coach de dirigeants, conférencier et chercheur associé à la chaire Essec du changement ) [1], “dans ce contexte, de sprinter, le leader va devenir décathlonien : savoir alterner la vitesse du 100 m (changer rapidement ses habitudes de travail) avec l’endurance du 1500 m (s’adapter aux nouveaux besoins émergents, repenser sa culture). En résumé, savoir combiner temps de calme mental, de concentration et phases d’accélération.”

Créer l’interdépendance pour former le collectif

L’interdépendance est une organisation d’équipe qui suppose que les collaborateurs soient conscients à la fois d’avoir besoin des membres de l’équipe pour réussir, mais également de ce qu’eux-mêmes apportent à l’équipe [2]. Elle est au fondement du sentiment de collectif puisqu’elle permet l’entraide et la solidarité. La réussite individuelle passant alors au second plan. On réussit ensemble, grâce à la complémentarité des compétences des membres de l’équipe (et non grâce à une personne en particulier). Selon Yves le Bihan [1], instaurer un fonctionnement d’équipe par l’interdépendance est l’une des clés pour rebondir à l’issue de la crise : “beaucoup se sentent impuissants face à l’ampleur de la pandémie, et les conséquences qu’elle a eues. Cette crise doit nous aider à basculer de la coopération vers l’interdépendance, stade ultime de l’autonomie, basée sur la parité, les décisions collégiales et des liens renforcés.”

L’accompagnement du management de proximité doit, dans ce cadre, transmettre les clés pour instaurer cette interdépendance de façon durable. Cette sensibilisation est d’autant plus importante que l’interdépendance est aux antipodes de l’idée encore répandue selon laquelle la compétition entre individus est facteur de motivation. Changer ce paradigme sera l’une des caractéristiques du leader de demain.

Piloter des changements organisationnels quasi continus

L’incertitude amenée par la période de crise est sans doute annonciatrice de nouveaux modes de fonctionnements où l’agilité deviendra la norme. Les entreprises ne pourront plus se permettre de rester bloquées 10 ans sur le même modèle et devront en permanence s’adapter aux nouveaux modes de travail et aux nouvelles demandes. Le changement sera donc bien loin du simple passage d’un état A à un état B, il est en passe de devenir continu. Or tout changement constitue un inconfort, une perte. L’enjeu sera donc de piloter cette transformation permanente pour préserver et embarquer les collaborateurs.

Selon Yves le Bihan : “en l’absence de repères dans ce type de situation, on est obligé de penser différemment, de faire ce qui était prévu mais autrement, de réfléchir à des alternatives. Cette crise a remis l’imagination au cœur de la difficile promesse de se « réinventer ».” La formation des leaders en matière d’accompagnement du changement sera donc, là aussi, décisive pour préserver la santé des salariés face à ces transformations continues. Elle permettra également le maintien d’une visibilité sur l’avenir dans un environnement en perpétuelle évolution.

Exprimer ses craintes et ses émotions

Enfin, la capacité à prendre conscience et à exprimer ses émotions fait partie intégrante de l’intelligence émotionnelle. La représentation du leader solide comme un roc, qui ne montre ni stress ni crainte, de peur de perdre en crédibilité, est encore fortement ancrée dans l’imaginaire collectif. Ces derniers mois nous ont néanmoins amenés à questionner cette image. Montrer sa vulnérabilité, loin d’être un signe de faiblesse, permet de créer dialogue et empathie avec les collaborateurs, d’inciter à l’échange constructif et de dédramatiser les craintes pour mieux les vaincre. Intégrer un travail sur l’expression des émotions dans la formation des managers peut donc faire toute la différence dans l’entreprise d’après.

Yves le Bihan le confirme : “Demain, le leader osera avouer qu’il n’est pas forcément serein face à une telle crise. Le travail sur soi et l’introspection permettent à certains dirigeants de chasser leurs peurs. Mais aussi de gagner en lucidité et en discernement pour bien dissocier la gestion opérationnelle de l’urgence et la planification du retour à la normale.”. C’est également l’avis d’Emma Seppälä, directrice scientifique du Center for Compassion and Altruism Research and Education de l’université de Stanford, selon laquelle les dirigeants et managers ont tout à gagner à se montrer vulnérables [3]. L’engagement des salariés se trouve notamment renforcé face à un supérieur connecté émotionnellement à son équipe.

En résumé ? Le management de proximité se révèle face à la crise comme l’atout indéniable d’une entreprise. Cette mise en lumière doit cependant être accompagnée. Outiller les managers s’annonce donc comme une priorité pour les décideurs RH afin d’engager une politique de formation des managers adaptée aux nouveaux enjeux sociaux et sociétaux. À la clé pour ces leaders de demain ? Des collaborateurs engagés, un fonctionnement d’équipe basé sur la confiance et l’authenticité et une amélioration de l’image d’eux-mêmes !

Sources

[1] Le Bihan, Y. (2020). Quels leaders pour le monde d’après ?. Harvard Business Review.

[2] Thiétart, R. A. (2001). Management et complexité: concepts et théories. AC Martinet et R.-A. Thietart (Eds.).

[3] Seppälä, E. (2020). Ce que gagnent les patrons à être vulnérables. Harvard Business Review.

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