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Accompagner une nouvelle forme de management qui inclut la distance

Ecrit par Jean-Christophe VILLETTE

Ce n’est plus un secret pour personne : la période de crise sanitaire a initié une véritable réflexion autour des modes d’organisation du travail, et notamment de la possibilité de travailler à distance. Si le télétravail concernait 29 % de l’effectif des entreprises de plus de dix salariés à la fin de l’année 2018 [1], une enquête récente du réseau ANACT-ARACT montre que 88% des personnes ayant testé le travail à distance durant la période de confinement souhaiteraient y avoir recours de façon régulière [2]. Le télétravail est reconnu comme une pratique bénéfique depuis de nombreuses années. Cependant, il doit être préparé et animé au niveau managérial [3, 4]. Quelles sont les clés du management d’équipes à distance ? Nous vous proposons quelques éléments de réponses dans cet article.

Communiquer de façon formelle et informelle

L’une des principales caractéristiques des équipes dont les membres pratiquent un télétravail régulier est justement … la distance entre leurs membres ! Cette distance engendre une modification des modes de communication, qui auront tendance à évoluer vers un mode majoritairement asynchrone. Si ce type de communication présente certains avantages (notamment une plus grande autonomie), ils peuvent néanmoins être à la base d’une perte d’information, mais aussi d’une diminution des échanges informels.

Au niveau managérial, un effort doit donc être fait pour :

  • d’une part, s’assurer de la bonne circulation de l’information. Tous les salariés doivent avoir accès aux mêmes informations et aux mêmes canaux de communication.
  • d’autre part, s’efforcer de maintenir un lien. Les membres de l’équipe doivent ainsi être reliés par des outils de communication permettant les échanges informels (on parle aussi de machines à café virtuelles), qui permettent de bâtir de solides relations interpersonnelles.

Travailler par projet

Une équipe de travail désigne par définition un ensemble d’individus réunis autour d’un ou de plusieurs objectifs communs. Ces objectifs donnent sens au travail des individus en leur permettant de visualiser l’utilité et la nécessité de leur contribution. Lorsque la distance s’immisce dans la vie d’une équipe, cette finalité du travail accompli peut être perdue de vue. D’où l’importance, au niveau managérial, d’instaurer un mode de travail par projets. Ce type d’organisation induit notamment la réflexion et le suivi commun des objectifs de l’équipe, qui servira de base à la définition des rôles, responsabilités et missions spécifiques de chacun de ses membres.

Pour cela, il est indispensable d’investir dans des outils collaboratifs, dédiés notamment à la gestion de projets, permettant de suivre les échéances, partager des informations, envoyer des notifications et alertes, suivre les avancées de chacun, sortir une revue de suivi hebdomadaire ou mensuelle reprenant tout ce qui doit être fait, par qui et quand.

Implémenter ou maintenir une identité de groupe

Au-delà des échanges interpersonnels et du travail en équipe, le management à distance implique également d’être en capacité d’impulser une réelle dynamique collective. Le sentiment d’appartenir à une équipe est en effet indispensable à la motivation et à l’engagement des salariés. Son importance est d’autant plus élevée que la distance a tendance à réduire les moments de partage qui créent habituellement un lien entre les membres d’une équipe.

Cette dynamique de groupe repose notamment sur la posture du manager, qui devra permettre :

  • une communication régulière autour de sa vision et de sa perception du sens du travail réalisé par l’équipe
  • un rappel régulier des objectifs communs et, dans ce cadre, du rôle de chaque collaborateur
  • une dynamisation régulière des canaux de communication informels

S’accorder sur des principes de fonctionnement

Afin de rassurer les salariés et d’établir les processus de fonctionnement, il peut être bénéfique de proposer la création d’une charte regroupant les bonnes pratiques et règles de l’équipe. Cette documentation, créée par le groupe et accessible à tous, doit regrouper les informations permettant à chaque membre de l’équipe et à chaque nouvel arrivant d’être au clair sur certains points essentiels comme par exemple :

  • les processus de communication, de partage de l’information, d’organisation des réunions
  • la fonction et les responsabilités détenues par les différents membres de l’équipe
  • les outils mis à disposition, et l’usage qui est fait de chacun d’eux

Formaliser ce type de fonctionnement permet à chaque membre de l’équipe de bénéficier d’un cadre rassurant et de résoudre les problèmes de façon plus efficace.

En synthèse ? L’introduction de la flexibilité dans les lieux de travail induit systématiquement une transformation des modes de management, des méthodes et des processus. Si certaines adaptations peuvent être mises en place en interne, une bonne gestion d’équipe à distance ne s’improvise pas ! Un accompagnement du management à la gestion de la distance permettra une réflexion pertinente et personnalisée afin d’assurer cette transition dans des conditions optimales, pour les managers comme pour les collaborateurs.

Références citées :

[1] Enquête réalisée par l’Ifop pour le groupe Malakoff-Médéric-Humanis du 30 novembre au 11 décembre 2018 auprès d’un échantillon représentatif de 1604 salariés dont 581 dirigeants et managers d’entreprises privées de plus de 10 salariés.

[2] Enquête réalisée par le réseau ANACT-ARACT du 8 avril au 10 mai 2020 auprès d’un échantillon représentatif de 8 675 personnes, dont la moitié ne pratiquaient pas le télétravail avant le confinement. https://www.anact.fr/teletravail-en-confinement-les-premiers-chiffres-cles

[3] Gajendran, R. S., & Harrison, D. A. (2007). The good, the bad, and the unknown about telecommuting: Meta-analysis of psychological mediators and individual consequences. Journal of applied psychology, 92(6), 1524-1541.

[4] Dumas, M. & Ruiller, C. (2014). Le télétravail : les risques d’un outil de gestion des frontières entre vie personnelle et vie professionnelle ? Management & Avenir, 74(8), 71-95.

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