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Avez-vous expérimenté les méthodes dites « agiles » ?

Co-écrit par Jean-Christophe VILLETTE et Charles TAFANI

Sprints”, “Backlog”, “Daily stand-up”. Est-ce que ces termes vous parlent ?

Il s’agit en fait d’applications classiques des méthodes dites « agiles ».

Elles sont utilisées de manière opérationnelle depuis plusieurs années et notamment par les équipes gestion de projet informatique. Les principes sous-tendus par ces méthodes peuvent se révéler utiles pour de nombreuses équipes de travail.

Nous vous proposons d’en découvrir un peu plus dans cet article afin d’enrichir votre palette d’outils.

Les méthodes dites « agiles », kézako ?

Les principes régissant l’ensemble des méthodes agiles (on parlera de “culture” agile) sont nés dans les années 1990 face au constat de l’échec de nombreux projets dans le domaine informatique.

Dix-sept ingénieurs se sont alors réunis, et ont donné naissance au Manifeste Agile (https://agilemanifesto.org/), fruit de la mise en commun de leurs méthodes (Highsmith & Highsmith, 2002). Le principe est d’aider une équipe à mieux travailler ensemble en valorisant :

  • les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils
  • des logiciels opérationnels plus qu’une documentation exhaustive
  • la collaboration avec les clients plus que la négociation contractuelle
  • l’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan

Dans une gestion de projet en agilité, on choisit de ne pas planifier de A à Z un projet avant son lancement, mais on décompose plutôt chaque projet en objectifs courts, qui seront priorisés et adaptés au fur et à mesure de l’avancement de l’équipe. Ces méthodes prennent ainsi le contre-pied des méthodes de gestion de projet prédictives et séquentielles, qui demandent généralement d’avoir une vision claire du rendu dès le début du projet (ce qui, selon les auteurs du manifeste, est impossible).

Au contraire, les adeptes des méthodes agiles restent ouverts, tout au long de la conception du projet, aux éventuelles modifications, aux nouvelles idées, voire même aux retours en arrière. L’idée est de tester le rendu du projet de manière régulière afin d’avoir une idée précise du rendu final. Cela permet, si besoin, d’apporter des modifications avant que la totalité du projet ne soit conçu. Pour cela, l’équipe agile fonctionne par cycles d’une à quatre semaines (également nommées “sprints”). Chaque cycle est caractérisé par des objectifs précis définis conjointement par l’équipe et le client, ou son représentant. À la fin de chaque cycle, l’équipe doit pouvoir présenter au client ou à l’organisation un produit viable et testable (même s’il n’est pas terminé) afin que le destinataire du projet puisse, s’il le désire, y apporter ses modifications.

Quels sont les bénéfices psychologiques des méthodes agiles ?

Selon les adeptes de la culture agile, les méthodes qui en découlent permettraient d’accroître la performance d’une équipe, en permettant aux collaborateurs d’être plus efficaces et productifs (Boivert & Trudel, 2011 ; Lenuzza, 2015). Au-delà de ces considérations, les méthodes agiles rejoignent également certaines des recommandations mises en avant par les spécialistes de la santé psychologique.

1.      Le fait de fonctionner sur la base d’objectifs à court terme permet aux collaborateurs et à l’équipe de faire plus souvent l’expérience du sentiment d’accomplissement et de réussite. Or l’expérience du succès est à la base du sentiment d’auto-efficacité (Bandura et al., 1999). En d’autres termes, le fonctionnement par cycles permet aux collaborateurs de renforcer la confiance qu’ils portent en leurs compétences.

2.      Les méthodes agiles donnent également une place importante à la créativité : les propositions d’améliorations sont ainsi les bienvenues tout au long du projet. Cela permet aux collaborateurs de faire preuve d’inventivité en toute sécurité, et de développer un sentiment d’autonomie propice à la motivation (Deci et al., 2017).

3.      Étant basées sur un fonctionnement collaboratif, les méthodes agiles permettent également à chaque collaborateur de se sentir intégré à l’équipe et soutenu par ses collègues en cas de difficultés. Ce type d’organisation est donc propice au développement de relations d’entraide et de solidarité très importantes pour le bien-être professionnel (Hill & Howell, 2014).

4.      Enfin, parce qu’elles laissent une place importante à l’échange entre manager et collaborateurs, les méthodes agiles sont propices au développement d’un climat de confiance et de transparence au sein de l’équipe.

Comment utiliser les principes agiles au quotidien ?

En fonction des caractéristiques de votre profession, il se peut que l’ensemble des pratiques agiles ne soit pas adapté à votre quotidien de travail. Cependant, les principes de base de ces méthodes sont transférables à de nombreuses activités. Voici quelques idées pour appliquer les méthodes agiles au quotidien :

  • adopter un fonctionnement de travail par projetbasé sur un découpage du temps de travail en cycle réguliers. Définissez le rythme des cycles avec votre équipe et identifiez, pour chaque cycle, l’ensemble des objectifs à réaliser. À la fin de chaque cycle, prévoyez une démonstration des avancées réalisées au destinataire du projet et proposez-lui de vous faire un retour.
  • travailler en mode MVP (Minimum Viable Product ou Produit Minimal Viable). Démarrer toujours la conduite d’un projet par les aspects essentiel du rendu, afin que celui-ci puisse être présenté très rapidement à son destinataire. Cela ne signifie pas que le projet doit être finalisé et complété dès le premier cycle. L’idée est plutôt que le projet doit avoir atteint un stade d’avancement suffisant pour avoir quelque chose à montrer et permettre d’éventuelles adaptations.
  • mettre en place un système de suivi quotidien de l’avancement des projets. Tous les matins, réunissez votre équipe et échangez durant une quinzaine de minutes sur la base de ces trois questions : « Qu’est-ce que j’ai terminé hier ? Qu’est-ce que j’aurai terminé d’ici ce soir ? Quels obstacles me retardent ? ». Chacun est ainsi informé de l’avancement du projet et peut faire appel à l’intelligence collective pour débloquer un obstacle. Chaque fin de cycle devrait également donner lieu à une rétrospective globale, où chacun peut exprimer son avis sur la gestion du projet.
  • adopter des outils de gestion de projet qui permettent un suivi collectif de l’avancement du travail. La méthode dite Kanban impliquant un management visuel des tâches en étiquette et une transparence dans la communication avec la mise en place d’un tableau est la plus adaptée. Dans ce sens, le logiciel Trello peut faciliter son utilisation.

En résumé, les méthodes agiles désignent des modes de travail régis par des principes généraux de collaboration, de flexibilité et d’échange. Chaque chargé d’équipe ou de projet peut choisir d’adopter les principes des méthodes agiles qu’il juge adaptés à son activité, en concertation avec les collaborateurs et dans une logique d’amélioration continue des pratiques de travail.

Au sein du cabinet Ekilibre Conseil nous sommes sensibles au sur mesure. Le choix d’une méthode plutôt qu’une autre est à calibrer en fonction de sa pertinence, au cas par cas selon les projets et les enjeux.

Nous avons souhaité ici, comme indiqué en introduction, vous permettre d’enrichir votre palette d’outils. Dans ce sens, nous approfondirons dans un prochain article le fonctionnement d’une des méthodes agiles les plus utilisée en entreprise : le Scrum.

Références

Bandura, A., Freeman, W. H., & Lightsey, R. (1999). Self-efficacy: The exercise of control. Springer Publishing Company Connect.

Boivert, M., & Trudel, S. (2011). Choisir l’agilité. Du développement logiciel à la gouvernance. Dunod. ISBN-13, 978, 2100558506.

Deci, E. L., Olafsen, A. H., & Ryan, R. M. (2017). Self-determination theory in work organizations: The state of a science. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior4, 19-43.

Highsmith, J. A., & Highsmith, J. (2002). Agile software development ecosystems. Addison-Wesley Professional.

Hill, G., & Howell, R. T. (2014). Moderators and mediators of pro-social spending and well-being: The influence of values and psychological need satisfaction. Personality and Individual Differences69, 69-74.

Lenuzza, F. (2015). Les méthodes agiles, une approche complexe de la gestion de projet en équipe pluri-générationnelle. Sciences de l’information et de la communication.

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