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Le 360° pour évaluer, valoriser et développer les compétences

Co-écrit par Jean-Christophe VILLETTE et Florian TRAN HUU HUE

Depuis maintenant plusieurs années, les techniques d’évaluation classiques par entretien annuel laissent progressivement leur place à des méthodes centrées sur le développement des compétences du collaborateur. Parmi ces méthodes, celle du “360° Feedback”, parfois appelée « Feedback multi-sources », se distingue par son esprit résolument participatif et son efficacité, surtout lorsqu’elle est incluse dans un dispositif global de gestion des ressources humaines.

Avec les équipes du pôle coaching et formation d’Ekilibre conseil, c’est une méthode que nous apprécions particulièrement du fait des très bons résultats que nous avons pu constater avec nos clients. Les principales questions que l’on nous pose habituellement à ce sujet sont les suivantes :

  • De quoi s’agit-il et quels sont les bénéfices ?
  • Quelles sont les grandes étapes pour réaliser un 360° ?
  • Comment maximiser sa réussite ?

Vous trouverez des premiers éléments de réponse dans cet article.

De quoi s’agit-il et quels sont les bénéfices du 360 ° ?

Depuis les années 1990, le modèle de l’organisation qualifiante place les compétences au cœur de l’organisation du travail. Les compétences sont ainsi devenues des enjeux stratégiques, sources de valeurs et de performance (Amadieu & Cadin, 1996). Les entreprises sont de plus en plus encouragées à mettre en place des politiques d’évaluation qui se détachent des traditionnels objectifs de sanction et récompense. Dans une logique de développement des potentiels, une évaluation devrait avoir pour principaux objectifs l’identification, la valorisation et le développement des compétences des collaborateurs.

C’est notamment le but de l’évaluation appelée “360° Feedback”. Le principe ? Permettre à l’ensemble des personnes qui sont en relation professionnelle avec un collaborateur (y compris en position managériale) de lui faire un retour, à la fois sur ses compétences opérationnelles, mais aussi sur ses compétences relationnelles (Brillet, 2000). Le groupe d’évaluateurs est traditionnellement constitué par les proches collaborateurs (quand il s’agit d’un manager), les collègues, le supérieur hiérarchique et parfois quelques clients internes ou externes à l’entreprise (Matuchet et al., 2005). L’avantage central de cette méthode est qu’elle permet au manager de disposer d’une perception globale de l’expression des compétences d’un collaborateur, dans le contexte de leur exercice quotidien. Ce type d’évaluation est également particulièrement avantageux pour les entreprises dont les équipes sont géographiquement éloignées.

Quatre étapes pour mettre en œuvre un 360 °

La mise en place d’une évaluation à 360° se déroule généralement selon quatre étapes clés après la réunion de cadrage et l’information des participants sur les règles éthiques et déontologique de l’exercice (notamment anonymisation des retours).

En premier lieu, l’évaluation se base sur le recueil des retours de l’ensemble des contributeurs. Cette étape s’appuie sur un questionnaire d’évaluation dédié qui peut être administré en ligne ou animé par un tiers externe. Ce questionnaire doit permettre aux évaluateurs de se positionner sur les compétences de la personne évaluée. Il est dans ce cadre recommandé de privilégier les questions principalement ouvertes, qui visent à obtenir des feedbacks plus précis et ancrés dans leur contexte. Notre retour d’expérience démontre une différence assez nette dans la quantité et la qualité des informations recueillies quand l’entretien est animé par un tiers externe au périmètre de l’évaluation et spécialisé dans l’animation de cet exercice. En effet, des techniques d’animation appropriées permettent de relancer, de demander des approfondissements et surtout de recueillir au-delà des simples ressentis, plus d’informations factuelles. En fonction du nombre de personnes interrogées, l’utilisation de quelques questions fermées (à choix unique ou multiple) peut-être pertinente pour accompagner et faciliter la prise de conscience sur certains sujets.

Une fois le recueil d’informations réalisé, la personne en charge de l’évaluation (il peut s’agir du supérieur direct du collaborateur, d’un tiers externe à l’équipe mais membre de l’entreprise ou d’une personne externe à l’entreprise), effectue une mise en commun des différents retours , afin d’en dégager les grandes tendances. Une attention particulière est traditionnellement apportée aux principales convergences et divergences des points de vue autour d’une même compétence, qui permet d’avoir cette fameuse perception à 360°.

Ensuite, un entretien entre la personne qui réalise l’évaluation et celle qui est évaluée est essentiel. Celui-ci est généralement l’occasion de faire le point avec la personne évaluée, de créer l’opportunité du dialogue, de renforcer les principaux points positifs et d’élaborer des objectifs de développement à court et plus long termes.

Enfin, la co-construction d’un plan d’action sur mesure (le plus souvent à l’aide de formation et de coaching) en lien avec les objectifs et le suivi de ce dernier seront déterminants pour ancrer la réussite de la démarche.

Afin de mettre en place une évaluation à 360° qui respecte l’ensemble de ces étapes et permette le recueil d’informations fiables, il peut être utile de faire appel à un cabinet-conseil spécialisé dans l’évaluation et les pratiques RH. La parole pouvant parfois être davantage libérée, par l’aspect rassurant des engagements éthiques : expertise appropriée, neutralité, anonymisation voire anonymat en fonction des situations pour les contributeurs, confidentialité du rapport final…

Maximiser l’efficacité du 360°

Quelques précautions sont nécessaires afin de garantir une efficacité maximale de la pratique du 360 °(Brasseur et al., 2012; Nowack, 2005) :

  • contextualiser et relativiser l’information : l’ensemble des retours transmis par les évaluateurs doit être considéré avec prudence et systématiquement remis en contexte. Il est ainsi recommandé de prendre en compte l’aspect subjectif associé aux relations de travail (dans ses aspects positifs comme négatifs).
  • garantir la confidentialité des informations recueillies : les règles doivent être très claires dès le début sur les personnes qui peuvent avoir accès au rapport d’évaluation et les conditions de sa conservation/destruction. Nous conseillons quand la situation n’est pas conflictuelle que la personne évaluée et sa hiérarchie, puissent avoir accès au rapport. Il appartiendra d’être claire dès le début sur le partage ou non avec la fonction RH.
  • interdire l’utilisation des informations comme base pour établir des sanctions ou des récompenses. L’évaluation à 360° doit avoir pour seul objectif le développement des compétences. Cela permet de conserver la confiance de l’évalué et d’avancer de manière constructive.
  • toujours faire un retour en face-à-face, qui permet à la personne évaluée d’être accompagnée l’avec empathie nécessaire dans la réception du feedback (de préférence en présentiel et éventuellement en visio selon la situation). Il est également recommandé d’orienter les préconisations visant à l’amélioration des compétences selon une logique de développement. Cela permet d’éviter les réactions émotionnelles négatives qui peuvent émerger suite à un retour difficile à entendre.

L’évaluation par feedback à 360° permet donc à la fois d’avoir une perception plus complète des compétences d’un collaborateur, mais également de l’engager dans une démarche d’évolution qui lui permettra de gagner en expertise. Ce type d’évaluation doit pour cela être inclus dans une gestion stratégique de développement des ressources humaines et ancrée dans un climat de confiance et de transparence. Les équipes d’Ekilibre conseil peuvent être mobilisées pour vous accompagner dans ce sens.

Références

Amadieu, J.F., & Cadin, L. (1996). Compétence et organisation qualifiante.Economica.

Brasseur, M., Brassier, P., Gallois, I., Gande, S., Magnien, L., Arnaud, S., & Barbieux , F. (2012). L’évaluation des compétences, le cas de la conception et de la mise en œuvre d’un 360° feed-back pour les managers. Post-Print hal-01514836, HAL.

Brillet, F. 2000. Évaluation : le bon usage du 360 degrés. Management, 2000 (7), 108–112.

Matuchet, S., Somat, A., Testé, B., & Lucet, E. (2005). Émergence, développement et utilités de l’évaluation 360 degrés. Psychologie du travail et des organisations11(4), 211-226.

Nowack, K. M. (2005). Longitudinal Evaluation of a 360 Feedback Program: Implications for Best Practices. Los Angeles : 20th Annual Conference of the Society for Industrial and Organizational Psychology.

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