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Le lean comme méthode de conduite du changement pour améliorer la qualité de vie au travail

Ecrit par Charles TAFANI

Le préambule de l’accord national interprofessionnel (ANI) Qualité de Vie au Travail de juin 2013 précise que :

« […], la qualité de vie au travail désigne et regroupe sous un même intitulé les actions qui permettent de concilier à la fois l’amélioration des conditions de travail pour les salariés et la performance globale des entreprises, d’autant plus quand leurs organisations se transforment. De ce fait, la question du travail fait partie intégrante des objectifs stratégiques de l’entreprise et doit être prise en compte dans son fonctionnement quotidien afin, notamment, d’anticiper les conséquences des mutations économiques. »

L’Anact (Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail), sous la tutelle du ministère du Travail, précise, dans son guide 10 questions sur la Qualité de vie au travail que :

« L’objectif d’une démarche QVT est de « penser le contenu du travail » lors des phases de conception, de mise en œuvre et d’évaluation des projets techniques ou organisationnels. »

Penser ou repenser le contenu du travail dans une logique d’amélioration continue pour s’adapter aux évolutions des enjeux et aux aléas est indispensable à la performance globale voire la survie de toute organisation.

Le lean management offre une perspective méthodologique intéressante car il permet de s’inscrire, pendant les heures de travail, dans cette dynamique de réflexion opérationnelle afin de contribuer à l’amélioration des conditions de travail et la performance globale des entreprises.

Le Lean : de quoi s’agit-il exactement ?

Le terme Lean, de l’anglais « svelte », « mince » ou encore « sans gras », qualifie une méthode de gestion de la production qui se concentre sur l’optimisation de la gestion des ressources et l’élimination des gaspillages par l’amélioration continue pour accroître la qualité de la valeur ajoutée produite ainsi que de diminuer les coûts.

Plusieurs principes sont associés au Lean tels que :

  • La production en flux tendu
  • L’élimination des gaspillages, des surcharges et des variations
  • La construction qualitative
  • Le management visuel
  • La standardisation

L’application de ces principes s’accompagne d’un esprit qui vise à concentrer les efforts sur le terrain, là où les processus peuvent directement s’améliorer, à s’appuyer sur la connaissance et l’inventivité des équipes de travail.

Pour mettre en action ces principes, le Lean dispose d’une palette d’outils, de méthodes et de pratiques. A titre d’exemples, nous pouvons citer :

  • Les mudas (ou la chasse aux gaspillages)

L’objectif est de rechercher, dans tous types de processus, des activités qui consomment des ressources sans apporter de la valeur. Sont classiquement identifiées comme sources de gaspillage : la surproduction, les stocks excessifs, les défauts, le temps d’attente, les transports inutiles, les déplacements inutiles, les traitements inutiles, la sous-utilisation des compétences.

  • Les 3 G

Les 3 G sont composés du Gemba, Gembutsu, Genjitsu. Cette pratique permet d’optimiser la recherche de gaspillage lorsqu’un problème survient.

  • La standardisation

Cette méthode a pour but de faciliter la réalisation d’une tâche par l’identification, la formalisation et l’application des meilleures pratiques pour l’accomplissement de la tâche. Le standard est à élaborer en mode participatif et reste évolutif.

  • Le kaizen

Le kaizen, signifiant littéralement « Changer pour le mieux » en japonais, est un processus de progrès permanent, collectif et peu coûteux impliquant tous les acteurs de l’entreprise des directeurs aux opérateurs.

  • Les 5 S

La méthode des 5 S est la mise en ordre d’un poste ou environnement de travail. Il s’articule par les actions suivantes :

  • Seiri : trier, stocker et se débarrasser de l’inutile
  • Seiton : prioriser régulièrement l’utile
  • Seiso : inspecter et optimiser le travail
  • Seiketsu : définir des règles communes
  • Shitsuke : assurer le respect des règles, afficher et pérenniser les indicateurs, promouvoir un esprit d’amélioration continue
  • Le management visuel

Le management visuel est un outil qui permet de mettre en évidence et comprendre l’entreprise, son organisation, ses règles, ses performances par l’utilisation de visuels.

Ces outils demandent une sensibilisation et une implication des collaborateurs pour améliorer, grâce à leurs retours de la réalité du terrain, l’utilisation des ressources de l’entreprise.

Quels sont les bénéfices de l’application du Lean sur les conditions de travail ?

Le Lean qui s’inscrit dans une démarche d’amélioration continue peut générer plusieurs impacts positifs au sein d’une organisation.

Parmi ces impacts, nous identifions quatre grands bénéfices :

  • L’amélioration de la délivrabilité du produit au client
  • L’amélioration des process internes
  • L’amélioration de l’utilisation des ressources internes
  • Et l’amélioration des conditions de travail des collaborateurs

A travers ces impacts nous pouvons attendre une amélioration de l’expérience des collaborateurs au sein de leur entreprise.

En effet, l’application des méthodes permettent de :

  • Déléguer plus de responsabilités aux salariés pour enrichir leur travail
  • Valoriser les propositions des collaborateurs ainsi que de générer de l’engagement et de la motivation
  • Soulever des points que le management n’aurait possiblement pas observés et relevés de lui-même ainsi que d’identifier et de lever des freins au changement

Dans ce sens, le Lean propose une amélioration des conditions de travail favorisant ainsi la fidéliser les salariés et créant un cercle vertueux pour enrichir la création de valeur.

Eviter le piège de l’optimisation sans l’implication de l’humain

Il demeure plusieurs précautions à prendre en compte dans la mise en place du Lean car les résultats obtenus peuvent être très différents en fonction de la manière dont il est compris et mis en œuvre au sein d’une organisation.

Dans les conditions où le Lean est implémenté uniquement dans l’objectif d’optimisation les ressources, sans prendre en compte la qualité de travail des collaborateurs : du stress, de la fatigue et des troubles musculosquelettiques peuvent se développer.

Afin d’éviter ces conséquences et assurer la transformation de l’organisation nous recommandons plusieurs actions clés.

A titre d’exemples : 

  • Impliquer chaque acteur de tout niveau de l’organisation à s’engager dans les actions récurrentes pour faire de l’amélioration continue une démarche collective.
  • Favoriser constamment le travail sur le terrain
  • Dérouler les processus des outils et méthodes de façon ordonnée et systématique jusqu’au bout permet d’ancrer l’amélioration continue dans la culture de l’organisation et d’éviter le piège des contre-mesures temporaires qui deviennent définitives jusqu’à un nouvel incident du même type apparaisse
  • Continuellement observer de manière critique les processus sans blâmer les personnes
  • Mesurer les impacts du changement de process par des indicateurs ou des critères objectifs.
  • Mettre à jour régulièrement les indicateurs, faire évoluer les standards par les individus le mettant en application

EN SYNTHESE ?  Le Lean offre une perspective méthodologique intéressante pour améliorer la qualité de vie au travail c’est-à-dire à la fois les conditions de travail et la performance globale de l’entreprise. Cette approche est d’autant plus pertinente pour penser ou repenser le travail dans le cadre d’une dynamique de changement. Il convient d’être très prudent dans la manière de mettre en œuvre cette méthodologie et très clair sur ses intentions. L’humain doit occuper une place centrale dans le dispositif pour garantir la parfaite réussite sous l’angle de l’amélioration de la qualité de vie au travail vs un simple processus de recherche d’économies.

Chaque situation mérite d’être appréhendée dans sa singularité. Aussi, nous vous invitons à nous contacter afin de nous permettre de mieux comprendre votre besoin et coconstruire avec vous le projet le plus adapté.

Références citées :

Ministère du Travail, de l’Emploi, de la Formation professionnelle. (2013). Accord national interprofessionnel QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL.

Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail (ANACT). (2016). 10 questions sur la qualité de vie au travail.

INRS. (2013). Lean manufacturing Quelle place pour la santé et la sécurité au travail ?

Nadaï, C. (2017). Focus sur… le Lean Management : la productivité centrée sur l’humain. Welcome To The Jungle.

Demetrescoux, R. (2019). La boîte à outils du Lean – 2e éd. (BàO La Boîte à Outils) (French Edition). Dunod.

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