Ces dernières années, la santé des salariés et le bien-être professionnel se sont imposés comme des préoccupations croissantes au sein des entreprises. Prévention des risques psychosociaux, qualité de vie au travail, gestion de crise … de nombreuses actions sont mises en œuvre pour parvenir à transformer le travail-contrainte en source d’épanouissement. Dans ce cadre, le manager de proximité est souvent identifié et mis en responsabilité d’être un acteur clé, garant du bien-être de son équipe. Que penser de cette attente au regard du management de proximité ?
Le manager de proximité, une fonction clé de la santé des collaborateurs
De nombreuses recherches scientifiques le montrent : le manager de proximité a bel et bien un rôle clé dans le maintien et l’amélioration de la santé des collaborateurs [1]. Le comportement, la posture et le mode de management sont donc à priori des facteurs clés, à la fois dans une démarche de prévention des risques psychosociaux, mais aussi (avec plus d’ambition) dans l’amélioration de la qualité de vie au travail. Pour cela, le manager de proximité doit disposer de certaines compétences qui lui permettent d’adopter la posture nécessaire à chaque situation de travail.
Quelles sont ces compétences clés du manager de proximité ? Une recherche anglaise du HSE (Health and Safety Executive) [2] a permis de développer un référentiel de ces compétences dont doivent disposer tous les managers de proximité s’ils veulent contribuer au bien-être psychologique des membres de leur équipe :
- Gérer ses émotions, être respectueux et intègre envers ses collaborateurs
- Communiquer sur le travail présent et futur
- Gérer les situations difficiles / conflictuelles
- Être accessible, sociable et empathique
Dans le but d’assurer la santé mentale des collaborateurs, les managers de proximité devraient donc être formés pour renforcer la mise en œuvre de pratiques de management saines et favorables au bien-être au travail.… L’équipe d’Ekilibre Académie peut vous aider dans ce sens afin d’identifier les parcours de formation les plus adaptés ainsi que dans leur mise en œuvre. Mais ce n’est pas tout ! D’autres actions peuvent s’avérer particulièrement utiles pour accompagner le management de proximité à conjuguer les attentes de performance et de bien-être au travail.
Une nécessaire refondation de la fonction …
Si le besoin d’accompagner les managers de proximité à développer / consolider certaines compétences clés est réel dans beaucoup d’organisations, une question reste cependant en suspens : les contraintes associées à la fonction managériale de proximité permettent-elles de tenir le rôle attendu ? L’accompagnement des équipes semble en effet s’être transformé depuis plusieurs années en fonction annexe du manager, dont les principales occupations semblent plus résider aujourd’hui dans des activités de reporting, de contrôle voire de contributeur à l’activité au même titre que les membres de son équipe. Ainsi, une étude portant sur les pratiques managériales montre que seuls 21 % des managers en Europe passent plus de 50 % de leur temps à manager. Pour 65 % d’entre eux, un tiers de ce temps serait absorbé par les tâches administratives et le contrôle de l’activité [3]. Une autre étude montre même que les managers de proximité ne consacrent pas plus que 10% de leur temps à l’accompagnement de leurs équipes [4].
Au-delà de la formation, c’est donc la place même du manager de proximité dans l’entreprise qui doit être repensée d’un point de vue organisationnel. L’Accord National Interprofessionnel de 2013 insistait d’ailleurs sur la nécessité de refonder le contrat social avec le manager de proximité, en passant par une redéfinition précise des responsabilités liées à ce rôle et la restitution d’un pouvoir d’action adéquat. Pour ce faire, un travail de diagnostic au sein de votre organisation en amont d’un plan d’action pour accompagner la refonte de la fonction peut s’avérer pertinent. Si vous souhaitez réussir, il est fondamental d’associer les managers à cette étape clé puisde leur permettre de faire vivre cette innovation à travers des groupes d’échanges de pratiques, de codéveloppement.
… associée à une réflexion plus globale
Si le manager de proximité a une influence importante sur la santé des collaborateurs, la formation et la refonte de la fonction ne doivent pas faire oublier le rôle clé d’autres niveaux hiérarchiques. Il est important de ne pas oublier que le manager de proximité dispose d’une certaine marge de manœuvre mais obligatoirement limitée. Il doit donc composer et agir, de fait, avec l’aval de sa hiérarchie. Les travaux de L’Agence Nationale pour l’Amélioration des conditions de Travail montrent que la capacité d’action du management de proximité est certes déterminée par ses compétences, par la définition de son rôle et des attentes associées mais aussi par la stratégie et les choix organisationnels de l’entreprise [5].
La réflexion qui doit s’opérer autour de la fonction du manager de proximité doit donc, pour être efficace, s’appuyer sur une réflexion plus globale de l’organisation afin qu’elle puisse être en capacité de conférer le bon niveau de soutien. Les consultants d’Ekilibre Conseil peuvent vous aider dans cette approche.
En synthèse ? Le manager de proximité est très souvent mis en avant comme l’un des premiers acteurs de la santé des collaborateurs. À juste titre : les recherches ont montré que plusieurs compétences managériales jouent un rôle clé dans le bien-être des équipes. Cependant, ces compétences ne peuvent s’exprimer dans une organisation qui ne laisserait pas au manager le temps d’exercer sa fonction d’accompagnement. C’est donc une véritable réflexion autour de la fonction managériale ainsi que de l’organisation qui doit s’opérer. L’aide d’un cabinet comme Ekilibre Conseil, spécialiste en conduite du changement, peut dans ce cadre s’avérer précieuse pour vous accompagner dans la réussite de votre projet d’innovation organisationnelle et managériale.
Références citées
[1] Journoud, S. & Pezé, S. (2012). La formation des managers à la prévention des risques psychosociaux est-elle sur la bonne voie ? La Revue des Sciences de Gestion, 253(1), 51-59. doi:10.3917/rsg.253.0051.
[2] Donaldson‐Feilder, E., Yarker, J., & Lewis, R. (2008). Line management competence: the key to preventing and reducing stress at work. Strategic HR Review.
[3] Étude réalisée par le groupe Cegos, qui a interrogé 1.496 managers en octobre 2010 au Royaume-Uni, en Allemagne, en Espagne et en France (« Les pratiques managériales en Europe », Etude de l’Observatoire Cegos, 30 novembre 2010)
[4] Communiqué de SYNTEC Conseil en management, 6 janvier 2011
[5] ANACT. Manager le travail. Travail et Changement, 2010, Vol. n° 333, p. 1-16
