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Managers épuisés, équipes désengagées : quand la “fatigue pandémique” s’immisce dans le management

Ecrit par Jean-Christophe VILLETTE

La durée exceptionnelle de cette période de crise laisse apparaître un phénomène de fatigue qui semble généralisé à tous les niveaux hiérarchiques de l’entreprise. Là où le premier confinement se caractérisait, pour beaucoup, par une volonté d’implication, la fin de l’année 2020 aura montré une certaine perte de vitesse, voire une perte d’énergie. Selon Merete Wedell-Wedellsborg (docteure en économie d’entreprise et psychologue), ce phénomène porte un nom : « fatigue pandémique » [1]. Même ceux qui travaillent dans des secteurs en plein essor disent se sentir « émotionnellement affaiblis »[1]. Un phénomène qui complique d’autant plus l’activité des managers que ceux-ci sont également touchés.

La “fatigue pandémique” : présentation

Pour mieux comprendre cette fatigue pandémique, il est nécessaire de retracer les différents événements marquants depuis mars 2020. Lors de la première vague, au printemps 2020, on a assisté à une réaction psychologique forte, associée à la perception d’un état d’urgence. Un choc, une menace et une incertitude soudaine nous mettent sur le qui-vive et mobilisent des ressources instinctives : adrénaline, esprit de combat et solidarité. À l’été 2020, l’espoir renaît et la vie semble reprendre son cours … pour quelques mois seulement. Car bientôt surviennent la deuxième, puis la troisième vague (les autres vagues selon les régions) de cette pandémie qui place l’isolement au cœur de sa politique de protection. Manque de relations sociales, inquiétudes pour la pérennité de son emploi, changements perpétuels des priorités … à ce stade de la crise, tout est réuni pour que la dépression, la solitude et l’anxiété prennent le dessus.

Dès lors s’active un autre type de résilience personnelle, que Merete Wedell-Wedellsborg nomme l’endurance psychologique. Celle-ci reposerait “sur des schémas émotionnels plus profonds, façonnés par les besoins, l’histoire et les expériences de chacun” [1]. Les recherches en sciences sociales ont en effet mis en avant que l’endurance psychologique est un style de pensée associé à la résilience, facteur de bonne santé et de performance en période de stress [2]. L’endurance psychologique serait ainsi liée au fait de croire en ses capacités de contrôle et de maîtrise de sa situation, ainsi qu’au fait de considérer les situations nouvelles comme des défis à relever. Cette endurance, qui semble plus que jamais nécessaire à la santé psychologique des individus, est paradoxalement difficilement permise par la situation actuelle. En conséquence ? Des individus fatigués, déconnectés, troublés, et ce, quelle que soit leur position hiérarchique.

Comment manager quand tout le monde est fatigué ?

Le management des équipes malgré la fatigue générale nécessite aujourd’hui de mobiliser l’endurance psychologique des individus sans se vider de sa propre énergie. La clé de cette équation réside dans la capacité du manager à identifier les défis qui vont se poser aux équipes et à proposer des objectifs atteignables et réalistes pour les relever.

Pour cela, plusieurs étapes sont nécessaires :

  1. Accepter et anticiper autant que possible les difficultés qui se profilent. Malgré l’incertitude ambiante et la difficulté à se projeter dans l’avenir, il est important de sortir régulièrement du mode “gestion de l’urgence” pour appréhender l’avenir. Il est en effet possible d’utiliser les fenêtres d’inaction qui caractérisent les périodes de crise (en alternance avec des phases d’urgence) pour anticiper les difficultés à venir. Et ce, y compris si on n’est pas 100% certain de leur nature. Accepter de prendre des risques est un prérequis pour être capable d’agir sous pression ou dans des situations difficiles.
  1. Trouver un équilibre entre compassion et maîtrise dans son management. Il est bien évidemment nécessaire en tant que personne en charge d’une équipe de prendre au sérieux le mal-être des collaborateurs. La réponse à cet inconfort réside notamment dans la compassion, la reconnaissance et le partage émotionnel. Cette compassion doit être complétée par la création d’un sentiment de maîtrise au sein de ses équipes. Pour cela, il est important de ne pas complètement faire tomber la pression et d’inciter les collaborateurs à participer activement à la réflexion concernant les défis à venir.
  1. Imaginer de nouvelles manières de se motiver et de motiver les autres. Il s’agit sans doute d’un des défis les plus difficiles dans une situation où la fin des impacts de la crise semblent aussi éloignés qu’imperceptibles. Face aux belles paroles, la patience atteint ses limites. Pour énergiser une équipe, il existe de nombreuses stratégies, qui peuvent se baser sur les 3 facteurs de motivation décrits par la psychologie scientifique [3] :
    1. se sentir compétent et armé pour faire face aux conséquences de la crise, prendre conscience des causes externes de la crise pour ne pas perdre en estime de soi
    2. être en capacité d’expérimenter et de prendre des initiatives qui seront prises en compte et entendues
    3. bénéficier du soutien du collectif grâce à une vision commune et via la mise en place d’objectifs communs sur lesquels les salariés travaillent ensemble

En résumé ? Les sensations de fatigue et de perte d’énergie que ressentent de nombreux individus sont aussi bien liées à la durée de la crise qu’à la difficulté d’en percevoir la fin. Difficile, dans ses conditions, de faire preuve de l’endurance psychologique qui permettrait pourtant de sortir la tête de l’eau. Dans cette situation, une fois de plus, le rôle du management s’avère déterminant. Insuffler de l’optimisme, trouver le juste compromis entre compassion et maîtrise, mais aussi permettre aux salariés de s’investir dans la définition du futur de l’équipe sont des points clés pour regonfler le moral et l’énergie des collaborateurs … et du manager !

Principales références citées :

[1] Wedell-Wedellsborg, M. (2020). Comment diriger quand votre équipe est fatiguée… et vous aussi. Harvard Business Review.

[2] Kaddour, J. (2003). Psychological endurance (hardiness): Definitional, nomological, and critical aspects. European Review of Applied Psychology, 53, 227–237. [3] Deci, E. L., Olafsen, A. H., & Ryan, R. M. (2017). Self-determination theory in work organizations: The state of a science. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 4, 19-43.

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