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Quelle communication organisationnelle pour le changement vers « l’après » ?

Ecrit par Jean-Christophe VILLETTE

Le terme “communication organisationnelle” englobe l’ensemble des pratiques, dispositifs et processus de transmission au sein d’une organisation. Qu’elle prenne place au sein de l’équipe ou à l’échelle de l’ensemble de votre organisation, construire la communication est fondamental pour structurer le travail du collectif.

Dans les situations d’évolutions organisationnelles, son importance est encore plus marquée !

La période qui s’annonce devra donc avant tout être placée sur le signe de l’échange et tournée vers des objectifs d’avenir.

Une reconnaissance du passé préalable aux échanges sur « l’après »

Par définition, le changement désigne le processus transitoire qui conduit d’un état A à un état B. Afin de faciliter ce processus, la communication organisationnelle doit d’abord véhiculer clairement une reconnaissance des expériences, des difficultés, des accomplissements des collectifs et des individus qui composent l’entreprise). Il serait en effet contre-productif de vouloir enfouir les expériences passées sous une montagne de nouveautés. Cette action facilitera le deuil d’une situation passée pour mieux construire l’avenir. C’est un des principaux enjeux de la communication organisationnelle en période de transformation (Sghari et al., 2015).

Pour faciliter et accompagner, les échanges sur « l’après », un travail préparatoire des instances de gouvernance est essentiel afin qu’ils puissent s’inscrire dans le cadre d’un projet d’entreprise. Ce dernier devra clarifier, a minima, ses fondements ainsi que les objectifs à moyen et long termes.

La démarche de communication organisationnelle se prolongerait ensuite par une mobilisation plus large du personnel dans une dynamique de co-construction. Il apparaît pertinent dans ce sens d’organiser des séminaires et/ou des ateliers thématiques qui permettraient une réflexion sur les objectifs, sur les moyens individuels et collectifs à disposition ainsi que sur les obstacles à surmonter pour y parvenir.

Dans ce cadre, valider en amont la compétencede ses managers relatives aux bases de la psychologie du changement ainsi qu’à l’animation de réunion d’intelligence collective est indispensable. Si ce n’est pas le cas, nous vous conseillons de prévoir du coaching et/ou formations sur ce sujet afin de faciliter l’acquisition d’outils adaptés. Cela sera bénéfique à différents niveaux : pour le manager, pour son équipe et plus globalement pour le fonctionnement de l’entreprise.

Impliquer tous les acteurs dans une logique pluridimensionnelle

Toute communication qui reposerait uniquement sur une logique descendante, de la direction au management puis aux collaborateurs, est à proscrire.

Pour être engageante et génératrice de lien, la communication doit désormais être penséedans une dynamique pluridimensionnelle :

●     descendante, pour communiquer les grandes orientations et projets d’avenir de l’organisation. Cette action doit transmettre des points de compréhension mutuelle qui constituent la base du “travailler ensemble”. Le jargon technique est par exemple, dans ce cadre, à proscrire.

●     ascendante : les dispositifs de communication doivent permettre aux collaborateurs de faire remonter leurs besoins, leurs doutes et leurs difficultés qui seront entendus à tous les niveaux de l’organisation

●     horizontale : les échanges entre collègues au sein de la même équipe et entre équipes doivent être valorisés pour permettre la création de sens partagé et de déminer les risques d’interfaces.

Intégrer l’expérimentation dans vos pratiques

Si la communication organisationnelle doit placer en son cœur un projet commun aux membres de l’organisation, il est également important de ne pas définir de façon fermée les moyens et étapes nécessaires pour y parvenir. Des stratégies de départ peuvent être décrites, mais devront être revues sur la base des retours d’expériences des managers et collaborateurs. Chaque changement est en effet caractérisé par une multiplication des essais et erreurs, des retours en arrière, des tâtonnements (Pichault, 2009).

Le dialogue entre le management et les collaborateurs doit être permanent,afin d’examiner régulièrement les impacts (positifs et négatifs) des nouveaux modes de travail. Ceux-ci doivent alors être ajustés, en cohérence avec les objectifs globaux, afin de s’adapter aux conditions d’exercice de travail sur le terrain.

Les tenants de la communication organisationnelle descendante devront veiller en particulier à dédramatiser les aléas inhérents à tout changement et à souligner les accomplissements et l’investissement des collaborateurs.

Les principes de la communication organisationnelle en période de changement sont particulièrement adaptés à la gestion des impacts de la crise du COVID-19 dans les organisations.

Le retour progressif post confinement de l’ensemble des salariés marque un point d’étape crucial pour construire les nouvelles orientations et objectifs des organisations.

Références

        Pichault F. (2009), Gestion du changement : Perspectives théoriques et pratiques. De Boeck.

                Sghari, A., Chaabouni, J. & Baile, S. (2015). Communication et changement organisationnel dans une perspective dynamique : cas d’un projet de refonte de systèmes d’information d’une banque tunisienne. Management & Avenir, 78(4), 15-40. doi :10.3917/mav.078.0015.

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