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Faire un bilan de fonctionnement d’équipe : un outil préventif, simple et efficient

Ecrit par Jean-Christophe VILLETTE

La période de crise sanitaire a certainement impacté le fonctionnement de très nombreuses équipes au niveau de leur organisation, de l’émergence de comportements inhabituels ou encore peut-être en lien avec la nature même du travail réel accompli.

 Après quelques semaines passées à apprendre à vivre avec les nouvelles contraintes et opportunités de cette situation, nous conseillons de prendre un temps dédié pour stimuler le climat propice du travail en équipe.

 Plusieurs outils et méthodes inspirés du coaching existent. Ils peuvent offrir de puissants leviers de régulation pour le manager de proximité qui les maîtrise.

Cet article n’a pas pour objectif de vous en faire une présentation exhaustive. Avec l’équipe du pôle coaching et formation d’Ekilibre Conseil, nous avons choisi de vous présenter, dans ses grandes lignes, la méthodologie du bilan de fonctionnement en raison de sa relative simplicité de mise en œuvre et de sa grande efficacité.

Quels sont les objectifs et bénéfices attendus d’un bilan de fonctionnement ?

La dynamique du bilan de fonctionnement est avant tout préventive de façon à entretenir la santé de l’équipe. L’objectif n’est pas de résoudre avec cette réunion une situation de crise.

De par notre expérience et celles d’autres coachs expérimentés (Devaux & Sales, 2013), le bilan de fonctionnement est un outil précieux pour faciliter la gestion d’une transition particulière au sein d’une équipe (par exemple la reprise progressive post confinement ou plus globalement après une période difficile). C’est également un outil très puissant à travers une utilisation plus régulière à raison d’une fois par trimestre.

La réunion de bilan de fonctionnement permet d’offrir à tous les membres de l’équipe un espace de parole pour partager leurs perceptions sur l’activité concrète de cette dernière. Cette réunion doit permettre de faire le point aussi bien sur les points de vigilance que sur les points de progrès. En effet, une équipe ne se rend pas toujours compte de ce qui fonctionne bien ou ce qui a pu évoluer positivement.

Au-delà des indicateurs de reporting classiques auxquels souscrivent beaucoup de managers dans leur organisation pour rendre compte de la performance de leur équipe, cette démarche permet en deux heures « de prendre le poulsréel du collectif » et de coconstruire des solutions utiles.

A titre d’exemples, voici quelques sujets qui sont classiquement abordés dans un bilan de fonctionnement : réalignement des objectifs, définition et répartition des priorités, circulation d’information, processus de décision, qualité du climat et de l’ambiance, pratiques de convivialité, fluidité des interactions, partage des responsabilités, …

Ces réunions occasionnelles, permettent d’exprimer tout le non-dit qui a pu s’accumuler au cours des derniers mois en marge des échanges principalement dictés par le suivi opérationnel. Cela va permettre de faire disparaître d’eux-mêmes de nombreux problèmes, qui seront résolus par l’équipe de manière simple et naturelle par le fruit d’une discussion dans de bonnes conditions.

Enfin, la réunion de bilan de fonctionnement, dans sa pratique plus régulière de trois à quatre fois par an, offre à chacun l’opportunité de mieux comprendre le cadre collectif de référence et la logique individuelle de chacun de ses collègues. Cette pratique facilite la mise en mouvement de l’intelligence collective au sein d’une équipe.

Ecouter les contributions individuelles

Il n’est pas nécessaire de demander aux participant(e)s une préparation spécifique avant la réunion.

Après avoir posé le cadre (objectifs, règles, plan) lors de l’introduction, nous vous préconisons de proposer aux participant(e)s un premier temps de réflexion individuelle autour de 2 questions simples :

  •  « Qu’est ce qui a bien fonctionné dans l’équipe depuis 3 mois ? »
  • « Qu’est-ce qui pourrait être amélioré dans les 3 prochains mois ? »

Deux tours de table successifs pour une durée d’environ 45 minutes permettront à chacun de s’exprimer. Concernant la première question, les participants doivent pouvoir illustrer les points évoqués par des exemples concrets de ce bon fonctionnement. Concernant la seconde question, il faut demander aux participants de proposer une formulation constructive d’amélioration, et non de simples plaintes ou des reproches.

L’objectif n’est surtout pas ici de discuter chacun de ces points avec l’ensemble du groupe, ce qui prendrait un temps potentiellement trop important, mais seulement d’apporter une succession de témoignages brefs et illustrés.

Nous conseillons cependant à l’animateur d’effectuer une reformulation de chaque contribution plutôt que de noter rapidement la réponse d’une personne et de passer à la suivante. Ce principe de base de l’écoute active permettra à chaque collaborateur de se sentir écouté et compris (Rogers, 1966).

À la suite des deux tours de table, tous les membres de l’équipe sont invités à donner leur point de vue sur les différents sujets qui ont été évoqués. L’expression des désaccords est essentielle pour poser des mots sur certains malentendus qui ont pu émerger dans cette période de confinement. Le but ici n’est pas de mettre tout le monde d’accord mais bel et bien d’accepter les différentes représentations qui peuvent exister à propos d’un même objet ou d’une même situation. Pour cela, la création d’un climat de confiance par l’animateur qui autorise l’expression de toutes les opinions est indispensable.

Stimuler l’intelligence collective pour créer des solutions innovantes

Pour faire suite à la première heure de réunion, 45 minutes seront allouées pour débattre et coconstruire des solutions pour mieux faire face aux difficultés soulevées. Il convient d’abord de définir trois axes prioritaires, par exemple à l’aide d’un vote, qui feront l’objet d’un approfondissement et de décisions par le groupe. Dans vos choix, nous vous conseillons de privilégier les sujets sur lesquels vous disposez d’un pouvoir d’arbitrage et qui offrent une certaine marge de manœuvre à l’équipe afin que le sentiment d’autonomie et de compétence des collaborateurs puisse être mobilisé (voir Deci & Ryan, 2002). NB : Certes, aborder les autres sujets, rapidement, pourrait « purger » légèrement les rancœurs et permettrait de se faire plaisir en étant tous d’accord « contre », mais débattre longuement de questions dont la résolution ne nous appartient pas, créera surtout de la frustration et du découragement.

Proposez ensuite aux collaborateurs de former de petits groupes de travail qui auront chacun pour objectif d’élaborer des pistes de solutions innovantes et réalistes pour une des thématiques retenues. Ce fractionnement de l’équipe permet d’éviter certains biais traditionnels liés à la prise de décision collective (Augustinova & Oberlé, 2013). Chaque sous-groupe pourra ensuite présenter à l’équipe le fruit de sa réflexion, qui sera débattu, ajusté et affiné jusqu’à donner naissance à de nouveaux engagements au sein de l’équipe. Le rôle d’animation dans ce cadre sera principalement de veiller au respect de la parole de tous et de compiler les informations recueillies.

Pour conclure la réunion, nous vous conseillons de conserver au moins 15 minutes pour renforcer le bénéfice collectif de ce temps passé en réunion et interroger chaque participant sur son engagement pour la suite. Vous pouvez dans ce sens poser les deux questions suivantes à chaque participant (e) :

  •  « Selon toi, qu’avons-nous appris collectivement pendant cette réunion ? »
  • « Comment penses-tu t’engager personnellement pour contribuer positivement aux décisions prises ? »

Cette fin de réunion doit être soignée. Nous vous invitons à ne pas finir trop rapidement le bilan sur la base de vos obligations ultérieures : cela pourrait nuire au sentiment de confiance et à l’énergie positive que vous aurez réussis à créer durant cette réunion spécifique.

À mi-chemin entre expression individuelle et intelligence collective, le bilan de fonctionnement peut vous permettre de consolider la dynamique de votre équipe dans un esprit préventif. Une animation managériale en position essentiellement basse et la maîtrise de l’écoute active favoriseront la réussite d’une telle réunion. A l’exception de l’introduction et de la conclusion, le manager est un membre de l’équipe comme les autres, peut-être même volontairement plus discret que les autres, afin de les laisser s’exprimer.

Nous sommes convaincus de la pertinence de cette méthode pour avancer plus sereinement dans l’incertitude, et bâtir collectivement de nouveaux projets d’avenir. Avec l’équipe du pôle coaching et formation d’Ekilibre Conseil, nous nous ferons un plaisir d’en échanger avec vous.

Références

 Augustinova, M., & Oberlé, D. (2013). Psychologie sociale du groupe au travail : réfléchir, travailler et décider en groupe. De Boeck Superieur.

 Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2002). Overview of self-determination theory: An organismic dialectical perspective. Handbook of self-determination research, 3-33.

 Devaux, P. & Salles, F. (2013). Manuel d’auto-coaching : huit étapes pour améliorer la performance de votre équipe. Collection Village Mondial. Pearson Editions.

 Rogers, C. R. (1966). Le développement de la personne.

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