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Faut-il à tout prix avoir peur des résistances au changement ?

Ecrit par Jean-Christophe VILLETTE

À chaque évocation des enjeux du changement organisationnel, une question est presque systématiquement abordée : celle des résistances. Concernant l’angle d’attaque choisi, là encore, peu de variations : la résistance au changement est bien souvent décrite comme un frein à l’évolution. Le rôle du pilote du changement serait alors de supprimer ou mieux, d’éviter ces résistances. Ce phénomène est tellement présent dans la littérature RH et santé au travail que nous croyons parfois avoir fait le tour du sujet. Mais est-ce vraiment le cas ? Dans cet article, revenons ensemble sur quelques idées reçues concernant les résistances au changement !

1. Résister au changement est-il forcément négatif ?

Sortons quelques instants du cadre professionnel pour prendre du recul sur le terme de résistance. Lorsqu’elle est appliquée aux personnes, la résistance rend compte de la ténacité physique par laquelle nous supportons un effort intense ou prolongé. Une personne peut être résistante à la fatigue, ce qui lui permet de tenir le rythme sur de longues périodes. Une autre peut être résistante au stress et se révéler en cela particulièrement efficace en période de crise. La résistance est donc, dans le langage commun, un terme relativement mélioratif. Cependant, en contexte de changement organisationnel, la résistance se transforme. Elle est alors synonyme de blocage, de frein, d’obstruction et d’opposition.

Difficile de savoir précisément à quel moment est apparu ce glissement sémantique de la résistance. Pour autant, selon certains auteurs, cette conception de la résistance serait associée à l’idée (utopique) selon laquelle les intérêts des dirigeants seraient les mêmes que ceux des salariés [1, 2]. Dans de telles circonstances en effet, la seule explication possible aux résistances serait une volonté de nuire à l’entreprise. Cependant, si l’on considère que les intérêts des dirigeants (qui initient bien souvent le changement) et ceux des salariés (qui le subissent) divergent, la situation est toute autre. En d’autres termes, les résistances seraient un phénomène inhérent à tout changement, résultant de la divergence entre le désir d’évolution de l’employeur et le deuil auquel fait face tout salarié qui se voit dépossédé d’une partie de sa situation de travail. Loin d’être associée à une volonté manifeste de nuire à l’entreprise, c’est souvent la perte de sens ou la sensation de privation de liberté qui s’exprime via les comportements de résistance. D’où l’intérêt de les relativiser !

2. Existe-t-il une bonne manière de gérer les résistances ?

Lorsque l’on s’intéresse à la conduite du changement, une autre idée reçue à la vie dure. La perspective traditionnelle suppose en effet qu’il est possible d’éviter les résistances par une bonne conception et une bonne communication autour changement. Cette approche du “one best way” est particulièrement dangereuse pour les pilotes du changement. Elle induit de nombreux gestionnaires à croire qu’il existe une seule bonne façon de gérer le changement qui permet de vaincre inévitablement les résistances. L’émergence de résistances est dans ce cadre perçue comme un échec personnel.

Ce point de vue est cependant remis en question depuis plusieurs années par les spécialistes du changement organisationnel. Cette idée d’une intervention unique face au changement traduit en effet “une conception de la résistance assez réductrice, essentiellement appréhendée comme un dysfonctionnement symptomatique ou un phénomène pathologique et vécu comme une perturbation de l’organisation”, écrit Martine Visinand, chercheuse à l’Institut de Recherche en Économie Contemporaine [3]. “Cette conception est en effet simpliste compte tenu du fait qu’il ne s’agit pas seulement de connaître les raisons qui entraînent l’émergence de la résistance et d’y appliquer une approche prescrite pour conclure que ces résistances seront évitées ou surmontées.” En d’autres termes, il n’existe pas UNE bonne manière de vaincre les résistances. Chaque situation, chaque personne possède ses propres leviers de réussite qu’il convient d’identifier sans a priori.

3. Faut-il accorder du crédit aux résistances ?

Nous l’avons compris, chaque situation de changement est unique et nécessite d’être gérée en s’appliquant à tenir compte des spécificités de l’entreprise et des salariés. Si cette perspective constitue une belle avancée par rapport à la vision systématiquement négative des résistances, elle persiste tout de même dans l’idée que la bonne réaction face à ces comportements serait de vouloir les supprimer. Cependant, des théories plus modernes mettent en avant l’intérêt de comprendre les réactions des collaborateurs, plutôt que de les blâmer. Qu’est-ce qui préoccupe les destinataires d’un changement ? Certains auteurs avancent même que les résistances, loin d’être inutiles, devraient être attentivement écoutées. Cela permettrait notamment d’identifier les modalités du changement qui s’avèrent incompatibles avec le travail de terrain et donc in fine d’améliorer le processus [4].

Le manager du changement aurait alors tout intérêt à concevoir ces commentaires comme des sources d’information ou des malaises révélateurs qui l’amènent à engager un échange constructif incitant l’individu à réfléchir. Cette approche suppose deux actions complémentaires de la part des cadres :

  1. être proactif et solliciter les préoccupations des collaborateurs : écouter les insatisfactions, les réticences d’un point de vue neutre, poser des questions, réaliser des petites enquêtes de satisfactions …
  1. analyser et soupeser les préoccupations : quelles sont les préoccupations majoritaires ? Soulèvent-elles un véritable dysfonctionnement dans le changement ? Comment pourrait-on adapter les transformations en tenant compte de l’expertise et des contraintes des salariés ?

EN RESUME ? Loin d’être uniquement des bâtons dans les rouages bien organisés du changement, les résistances seraient donc à la fois naturelles, liées à la perte et au deuil inhérents au changement, mais surtout, précieuses pour les managers. Le secret de l’accompagnement et de la conduite du changement ne résiderait pas dans une recette miracle, mais dans une écoute attentive des problématiques rencontrées par les salariés. Écouter, comprendre et impliquer seraient donc les maîtres mots du changement réussi !

PRINCIPALES REFERENCES CITEES :

[1] Brassard, A. (1996). Une autre façon de regarder le phénomène de la résistance au changement dans les organisations. Collection Gestion des paradoxes dans les organisations, 1, 3-15.

[2] Bareil, C. (2009). Décoder les préoccupations et les résistances à l’égard des changements. Gestion, 34(4), 32-38.

[3] Visinand, M. (2003). Le rôle attendu des professionnels RH lors d’un changement organisationnel, mémoire de maîtrise, Montréal, HEC Montréal.

[4] Bareil, C. (2008). Démystifier la résistance au changement : questions, constats et implications sur l’expérience du changement. Télescope, La gestion du changement stratégique dans les organisations publiques, 14(3), 89-105.

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